Maturidade dos Sistemas de Suporte à Decisão

- Caso de estudo: empresa TOKPHONE -

Introdução

Pretende-se com este artigo apresentar o caso de estudo da empresa TOKPHONE, empresa multinacional de referência no mercado das telecomunicações, e fazer uma análise crítica do sistema de apoio à decisão actualmente implementado.

Numa segunda fase pretende-se propor iniciativas para resolução dos problemas que esta empresa enfrenta, tendo em conta as melhores práticas que garantem um sistema de apoio à decisão de elevada maturidade.

A empresa TOKPHONE desenvolve um sistema de informação de excelência através da inovação na oferta para que se distinga face à concorrência.

Será seguido neste artigo o modelo de maturidade de Business Intelligence da TDWI – The Data Warehousing Institute, desenvolvido pelo Director W. Eckerson.

Este modelo permite identificar o nível em que se encontram os SSD das empresas, num percurso que o TDWI define em cinco níveis desde o pré-natal/infantil(1) ao sábio(5), passando pelas fases de criança(2), adolescente(3) e adulto(4). Identificar onde a empresa se encontra neste ciclo de vida de crescimento permite também saber para onde a empresa quer ir, isto é, definir uma estratégia para alcançar o nível seguinte.

Neste percurso é de referir que a maior dificuldade passa por transpor os gaps que se situam entre os níveis pré-natal-/infantil e criança gulf; e os níveis adolescente e adulto chasm.

Para análise do nível de maturidade em que a empresa se encontra o autor refere que deve ser respondido um grupo de questões tendo em conta oito vectores de análise: scope (âmbito), patrocínio, valor, arquitectura, dados, desenvolvimento e entrega.

1.    O sistema de apoio à decisão da TOKPHONE

Em primeiro lugar há que responder à questão: onde está o sistema de Business Intelligence da empresa?

Nível 1 - Pré-Natal/Infantil

A empresa TOKPHONE já ultrapassou esta fase em que os relatórios provêm de numerosas fontes de dados parciais, cada colaborador desenvolve por si só folhas de cálculo para a obtenção dos seus objectivos, isto é, spreadmarts “gestores (…) recorrem a folhas de excel onde traçam as suas iniciativas e medem o cumprimento dos seus objectivos.” A percepção sobre o papel de BI é sobre custos e informar executivos “capacidade de self-service”.

Nível 2 – Criança

Foi transposto o primeiro gap, já há uma visão estandardizada da informação com a criação de Data Marts departamentais, e reforço de posição dos colaboradores que detêm este conhecimento.

Nível 3 – Adolescente­

A empresa TOKPHONE começou já a utilizar metodologias estandardizadas e de projecto “(DM CLIENTES) permitiu integrar todas as interacções que os clientes fazem (…) com a TOKPHONE (…) integrou as 3 fontes de informação principais”, bem como a adoptar boas práticas. A gestão de BI começa a ser interdepartamental sob a liderança de um gestor de programa de BI. A empresa reconhece a necessidade de uma visão corporativa consolidada. Recurso a data warehousing e soluções de BI personalizadas como dashboards.

Verifica-se que o BI não é ainda entendido pelos gestores como orientado para o negócio “os projectos de Business Intelligence são vistos como qualquer outro projecto”, e não são considerados críticos para alcançar a visão da empresa, e não é um recurso corporativo. O departamento de IT deve consolidar silos analíticos (a empresa mantém projectos independentes) e entregar relatórios e aplicações.

O nível de maturidade em que se encontra a empresa TOKPHONE é no nível 3 (adolescente), sendo que para avançar para o estádio seguinte (nível 4 adulto) deve transpor as dificuldades inerentes ao abismo The chasm.

2.    Boas práticas para um sistema de apoio à decisão de elevada maturidade

Para alcançar o nível 4 (adulto) a empresa TOKPHONE deve transpor o chamado chasm, para isso os gestores devem entender o BI como orientado para o negócio, e um recurso crítico para alcançar a visão da empresa, o departamento de IT deve consolidar os silos independentes e dispersos. A informação sobre os tipos de dados (metadata) deve ser documentada de forma integrada.

Deve haver uma gestão centralizada das fontes de dados de BI, por exemplo através de um centro de competências de BI, uma arquitectura comum de data warehouse (data warehouse corporativo), análises preditivas, gestão de performance e gestão centralizada.

Vectores de análise da maturidade:

Âmbito - o sistema de BI/DW deve passar a suportar todas as partes da organização e não apenas o departamento de marketing e IT.

Patrocínio – os patrocinadores de BI/DW da TOKPHONE não estão inteiramente comprometidos com o programa. A boa prática aqui seria haver um grupo de pessoas (comité) de direcção de diferentes áreas da empresa

Financiamento – verifica-se que as iniciativas de BI representam cerca de 10% da totalidade dos projectos actuais da empresa TOKPHONE, sendo considerado despesa departamental.

Valor – O projecto de BI não é ainda muito valorizado nesta empresa pelos utilizadores de negócio, não reconhecem o retorno que daí pode advir, não é crítico à missão.

Arquitectura – o primeiro projecto (Data Mart clientes) revelou uma arquitectura pouco robusto e evolutiva, no segundo (Data Mart vendas) subsistem duas camadas a que os utilizadores podem aceder aleatoriamente para os relatórios. É necessário uma perspectiva integrada ao nível corporativo e definição de regras, procedimentos e termos comuns.

Dados – os dados suscitam ainda algumas dúvidas, sugere-se a existência de uma única fonte de dados “os utilizadores não confiam nos dados a 100% e precisam sempre de fazer validações da informação que utilizam junto das fontes de informação para garantir a sua veracidade”, no entanto as fontes de dados não são numerosas.

Desenvolvimento – a abordagem da equipa de BI/DW a projectos de gestão e soluções em desenvolvimento não é feita tendo em conta um standard e metodologia predefinida, nem é feita ao nível corporativo mas pontualmente no nível departamental. Existência de projecto pouco flexível e de longa duração “leva entre 9 a 12 meses para que seja integrada uma nova área de assunto”.

Entrega – o alinhamento entre capacidades de análise/relatório com requisitos de utilizador não é efectuado integralmente, “os casual users não têm conhecimento suficiente para os desenvolver [relatórios], existe para isso uma equipa de power users no departamento, dedicada a ajudar (…) a criar as visões de negócio para apoio à decisão”. É necessário alterar este processo de monitorização para que a empresa obtenha processos preditivos e automáticos.

Referências:

Documentos apresentados na aula de Sistemas de Apoio à Decisão pelo Prof. João Guerreiro

Eckerson, W. (2007), Interpreting Benchmark Scores Using TDWI’s Maturity Model, TDWI, retirado de www.tdwi.org